นักการเงินชื่อดัง, ที่ปรึกษาการเงินอิสระ, อุปนายกสมาคมนักวางแผนทางการเงินไทย, Vice President, Chief Executive Officer, รองกรรมการผู้จัดการ, กรรมการผู้จัดการ 

ที่ว่ามาทั้งหมด คือตำแหน่งที่ สุวภา เจริญยิ่ง เคยได้รับ และตัวตนที่เธอเคยเป็น ตามแต่ละช่วงของชีวิต 

ตลอดเวลาที่ผ่านมา สุวภาผ่านการทำงานโลกธุรกิจ การเงิน และหลักทรัพย์ เธอเคยทำงานกับบริษัทใหญ่ๆ ทั้งในไทยและระดับโลกที่พูดชื่อไปก็ต้องคุ้นหู ไม่ว่าจะเป็นแลนด์ แอนด์ เฮาส์, เวิร์คพอยท์ เอ็นเทอร์เทนเมนต์, บิ๊กซี, GMM Grammy, ธนาคารกสิกรไทย, Schroders Asset Management ทั้งยังเป็นผู้ที่อยู่เบื้องหลังการนำบริษัทต่างๆ เข้าตลาดหลักทรัพย์มามากกว่า 80 แห่ง 

ปัจจุบัน สุวภาอยู่ในช่วงวัยที่ยังอยากทำงานที่รักและอยากเลือกทำอย่างที่ชอบ เธอจึงเลือกเป็นกรรมการอิสระหรือที่หลายคนเรียกติดปากว่า ‘บอร์ดอิสระ’ ให้กับบริษัทใหญ่ๆ หลากหลายบริษัท และเชื่อไหมว่า โลกของการเป็นบอร์ดบริหารนั้นให้บทเรียนที่สำคัญและเข้มข้นไม่แพ้โลกแห่งการทำงานในอดีตเลย 

ถ้าคุณเสิร์ชกูเกิ้ลชื่อของสุวภาตอนนี้ สิ่งที่จะเจอคือบทสัมภาษณ์นับร้อยเกี่ยวกับการงานที่ผ่านมา หรือวิสัยทัศน์เกี่ยวกับตลาดทุน คอลัมน์ High Profile วันนี้ จึงอยากคุยกับสุวภาเรื่องการเป็นกรรมการอิสระโดยเฉพาะ เล่าถึงความเข้าใจผิดเกี่ยวกับบอร์ดอิสระ ความท้าทายของการนั่งเป็นบอร์ดให้กับบริษัทระดับโลก และสิ่งที่เธอได้เรียนรู้จากการทำอาชีพที่ทำอยู่ในปัจจุบัน 

Board of Directors’ World - ไม่รู้ห้ามเป็น เป็นแล้วต้องรู้ 

“ในมุมมองของคุณ บอร์ดฯ คืออะไรคะ”  

ทันทีที่เราเปิดบทสนทนา สุวภาถามเราก่อนเราจะถามเธอเสียอีก 

บอร์ดบริหารหรือ Board of Directors น่าจะเป็นคนช่วยชี้ทิศทาง ถ้าบริษัทดำเนินการเร็วไปหรือช้าไป คนเป็นบอร์ดต้องคอยกระซิบผู้บริหาร-เราอธิบายนิยามตามที่เข้าใจ คนตรงข้ามพยักหน้ายิ้มๆ แล้วอธิบายความหมายจริงๆ ให้ฟัง 

สุวภาบอกว่า Board of Directors คือกลุ่มคนที่ถูกแต่งตั้งโดยผู้ถือหุ้นบริษัท คณะของบอร์ดบริหารมักจะประกอบด้วยประธานกรรมการ รองประธานกรรมการ กรรมการที่เป็นผู้บริหาร (ExecutiveDirectors เช่น CEO, CFO) และกรรมการที่มีความเกี่ยวพันกับบริษัท แต่ไม่ได้เป็นผู้บริหาร (Non-Executive Directors) และถ้าบริษัทนี้เข้าตลาดหลักทรัพย์ คณะกรรมการ กลต. ซึ่งเป็นคนดูแลตลาดหลักทรัพย์จะบังคับว่า บริษัทนั้นจะต้องมีกรรมการอิสระ (Independent Director) อย่างน้อย 1 ใน 3 ของจำนวนบอร์ด 

ส่วนคำถามที่ว่าทำไมบริษัทต้องมีกรรมการหรือบอร์ด เพราะในการตัดสินใจใหญ่ๆ แต่ละอย่างต้องใช้ความคิดเห็นของคนหลายคนมาชี้นำ บอร์ดมีอำนาจตัดสินใจมากกว่าผู้บริหารหรือ CEO ด้วยซ้ำ ดังนั้นการมีอยู่ของบอร์ดจึงจะทำให้ผลลัพธ์นั้นไม่เอนเอียงไปทางใดทางหนึ่ง ไม่เอนเอียงไปทางผู้ถือหุ้นรายใหญ่ โดยเฉพาะการมีอยู่ของบอร์ดอิสระซึ่งต้องคิดแทน เสมือนตัวเองเป็นตัวแทนของผู้ถือหุ้นรายย่อย 

นอกจากบอร์ดแล้ว บริษัทจะมีการตั้ง Sub-Board หรือกรรมการรายย่อย รายที่ 1 คือกรรมการตรวจสอบ (Audit Committee) จะช่วยตรวจสอบดูแลการดำเนินงานของบริษัท รายที่ 2 คือกรรมการตรวจสอบความเสี่ยง (Risk Committee) ตรวจสอบความเสี่ยงขององค์กร รายที่ 3 กรรมการตรวจสอบการคัดเลือกผู้บริหารระดับ C-Level (Nomination & Remuneration Committee หรือ NRC) รายที่ 4 คือกรรมการดูแลเรื่องความยั่งยืน (Sustainability Committee) เพื่อดูแลให้บริษัทสามารถเติบโตอย่างยั่งยืน ซึ่งในบางบริษัทอาจมีทุกตำแหน่งครบครัน แต่บางบริษัท กรรมการรายย่อย 1 คน อาจควบดูหลายตำแหน่ง  

ด้วยความซับซ้อนนี้ของโครงสร้างกรรมการ หลายคนอาจจะไม่เข้าใจ ทำให้ราว 20 ปีก่อน เกิด ‘สถาบันกรรมการไทย (Institute of Director)’ ขึ้น โดยมีสุวภาเป็นหนึ่งในผู้ร่วมก่อตั้ง พ่วงด้วยตำแหน่งวิทยากร โดยเปิดสอนเรื่องการเป็นบอร์ดบริหาร และสิ่งละอันพันละน้อยที่บอร์ดบริหารควรจะรู้  

สุวภาเล่าว่า ก่อนหน้านี้ บอร์ดบริหารจะพบกันอย่างน้อย 4 ครั้งต่อปีเพื่อตัดสินใจเรื่องสำคัญต่างๆ เช่นเรื่องงบการเงิน กระทั่งตลาดหลักทรัพย์ได้ให้ไกด์ไลน์ Corporate Governance หรือไกด์ไลน์การควบคุมกำกับดูแลที่ดีให้กับบริษัทต่างๆ และแนะนำว่าบอร์ดควรจะนัดประชุมกันราว 6 ครั้งต่อปี  

ด้วยจำนวนประชุมที่เยอะ เพราะฉะนั้นจึงเป็นที่มาว่า บุคคลคนหนึ่งไม่ควรนั่งเป็นบอร์ดบริหารให้กับบริษัทมากกว่า 5 แห่ง หากเป็นบอร์ดให้กับธนาคารก็ไม่ควรเกิน 3 แห่ง และห้ามนั่งเป็นบอร์ดธุรกิจในรูปแบบเดียวกัน เพื่อจะแบ่งเวลาไปประชุมและวางแผนได้อย่างเท่าเทียมและยุติธรรม 

“สิ่งที่เราชอบพูดเกี่ยวกับการเป็นกรรมการและจะพูดตลอดไป คือสิ่งที่คุณนวพร เรืองสกุล อดีตประธาน ก.ล.ต. เคยพูดไว้ ท่านเคยบอกว่าหนึ่ง-การเป็นกรรมการนี่ ถ้าไม่รู้อย่ามาเป็น สอง-ถ้าเป็นแล้วต้องเรียนรู้ สาม-เรียนรู้แล้วต้องนำไปปฏิบัติ นี่คือฟังก์ชั่นของการเป็นกรรมการ” สุวภาเกริ่น  

“เวลาจะไปเป็นบอร์ดอิสระของบริษัทไหน เมื่อก่อนเราจะเลือกจากความชอบเป็นหลัก อยากดูคอนเสิร์ตก็ไปนั่งบอร์ดแกรมมี่ อยากอ่านหนังสือก็ไปนั่งอยู่บอร์ดอมรินทร์ แต่ในปัจจุบัน เรามีเกณฑ์อยู่คือหนึ่ง-ต้องชอบโมเดลธุรกิจของเขาก่อน สอง-เราเห็นว่าบริษัทเขาเติบโตได้ไหม สาม-ผู้บริหารเขาดีไหม สบตากันสิ จริงจังไหม สี่-ฐานะการเงินเป็นยังไง ห้า-เขามีบรรษัทภิบาล (Corporate Governance) ที่ดี” 

ปัจจุบัน สุวภานั่งเป็นบอร์ดอิสระให้บริษัทอยู่ทั้งหมด 4 บริษัท ซึ่งแต่ละบริษัทก็ล้วนมอบบทเรียนที่ตรึงใจและประสบการณ์อันล้ำค่าให้เธอทั้งนั้น ไม่ว่าจะเป็น  

3P ที่คนทำธุรกิจต้องมี และแผน 3 ปีที่คนไมเนอร์ฯ ทำสำเร็จก่อนกำหนด 

 “ถ้าพูดถึงไมเนอร์ เราต้องเล่าประวัติของคุณบิล-วิลเลียม ไฮเนคกี้ ผู้ก่อตั้งก่อน เพราะน่าทึ่งมาก คุณบิลเริ่มทำธุรกิจของตัวเองตั้งแต่ตอนเขาอายุ 17 ปี แกจบเกรดสิบสองเท่านั้น ได้ถูกเทียบเชิญไปเรียนมหาวิทยาลัยแล้ว แต่แกเลือกทำอาชีพคอลัมนิสต์ให้ Bangkok World ซึ่งก็คือบางกอกโพสต์ในปัจจุบัน แถมยังหาสปอนเซอร์เอง เงินก็หาได้ด้วยตัวเองแล้ว แกเลยไม่ตัดสินใจไปเรียน พอไม่ไปเรียนพ่อเลี้ยงก็จะไม่ส่งเงินให้ใช้อีกแล้ว คุณบิลเลยต้องตั้งบริษัทของตัวเองขึ้นมา ด้วยตอนนั้นเป็นผู้เยาว์อยู่ แกเลยตั้งบริษัทชื่อไมเนอร์ (Minor) 

“ในยุคแรกเริ่ม ไมเนอร์มี 2 ธุรกิจในตัวเอง อย่างแรกคือการขายโฆษณา ซึ่งจริงๆ ก็คือเอเจนซี่ อย่างที่สองคืองานรับจ้างเช็ดกระจกอาคารสูง เช้าไปขายโฆษณาตกเย็นใส่ชุดหมีเช็ดกระจก เขากู้เงินมาทำบริษัทและใช้เวลาคืนเงินได้ภายใน 6 เดือนเท่านั้น ปัจจุบันบริษัทขายโฆษณาที่ตั้งก็ขายให้ Ogilvy Thailand ส่วนบริษัททำความสะอาดก็ขายให้กับคนฮ่องกง หลังจากขายไปก็ได้เงินมาก้อนหนึ่ง เขาเลยซื้อ Pizza Hut มาเปิดในไทยจนดัง ภายหลังพิซซ่าฮัทไม่ต่อสัญญาก็เลยมาเปิด Pizza Company 

“คุณบิลคือตัวอย่างของคนที่เรียนรู้จากการลงมือทำโดยแท้ แกเคยบอกไว้ว่าการทำธุรกิจนั้นต้องใช้ 3 P คือ Passion หรือใจรัก, People คนที่มีแพสชั่นเหมือนกัน และสิ่งสำคัญที่สุดคือ Profit เพราะกำไรนี่แหละคือความยั่งยืนที่แท้จริง ถ้าทำธุรกิจไม่มีกำไรจะทำทำไม แกชัดเจนมาก และยังมีความเป็นนักสู้  

“เรานั่งเป็นบอร์ดอิสระที่ไมเนอร์มาตั้งแต่ 10 ปีก่อนจนถึงปัจจุบัน เป็น 10 ปีที่เติมเต็มเรามาก เพราะบริษัทยังเติบโตได้เรื่อยๆ อย่างปีที่แล้วไมเนอร์กำไรเจ็ดพันล้าน แต่กว่าจะกำไรเจ็ดพันล้าน ปีก่อนนั้นเขาขาดทุนหมื่นกว่าล้านเพราะเจอโควิด ต้องใช้วิธีเทคโอเวอร์และควบรวมกิจการ (M&A) พอได้เข้าไปเป็นกรรมการ ก็เจอความซับซ้อนของการทำธุรกิจที่ยากมาก เพราะเขาทำธุรกิจใน 6 ทวีป แถมยังทำร้านอาหารไม่พอ มีธุรกิจโรงแรมและแบรนด์รีเทล ซึ่งโครงสร้างรายได้คนละอย่าง แต่คุณบิลเป็นคนที่มองขาดในหลายๆ เรื่องที่เราคิดไม่ถึง อย่างแบรนด์รีเทลล่าสุดที่เขาลงทุนร่วมคือ POPMART วันแรกที่เปิดที่ไอคอนสยาม ยอดขายชนะยอดทั่วโลกรวมกัน มันเป็นอะไรที่เหลือเชื่อมาก 

“บริษัทแต่ละที่จะมีโครงสร้างบอร์ดที่ไม่เหมือนกัน อย่างที่ไมเนอร์ เขาจะมี Corporate Governance, NRC, Risk & Sustain อยู่ด้วยกัน ส่วนเราเป็นประธาน Audit Committee ความสนุกของการเป็นบอร์ดที่นี่คือเขามีเรื่องราวเยอะ และการได้เข้าร่วมทำแผนกลยุทธ์ที่ทำกันจริงจังมาก (เน้นเสียง)ในการทำกลยุทธ์วันนี้ เขาจะพูดถึงคำ 3 คำ คือ Why ทำไมบริษัทถึงยังอยู่ที่นี่ ไม่ล้มหายตายจากไป ทำไมผู้คนชอบสินค้าของเรา เราต้องตอบข้อนี้ให้ได้ก่อน สิ่งที่ตามมาคือ What ในที่นี้คือ What do you want to achieve? ในอนาคตคุณอยากได้อะไร ต้นทุนที่ถูกลงไหม แบรนด์เป็น Top of Mind หรือเปล่า สิ่งที่ตามมาสุดท้ายคือ How เราจะทำได้ยังไง ถ้า 3 ตัวนี้เคลียร์ปั๊บเราก็ทำกันได้ 

“สิ่งที่ประทับใจในไมเนอร์ คือไมเนอร์เป็นบริษัทที่ตั้งเป้าอะไรไว้แล้วต้องทำให้ได้ เขาไม่ใช่บริษัทที่เห็นว่าเศรษฐกิจไม่ดีแล้วจะไม่ทำ คือเศรษฐกิจไม่ดีมันก็ได้รับผลกระทบกันทุกคน แต่เราจะทำตามแผนด้วยวิธีไหน นั่นคือสิ่งที่ต้องคิด เราเข้าห้องบอร์ดฯ กันมาเพื่อคุยกันว่าเฮ้ย This is what we are gonna do. (นี่คือสิ่งที่เราจะทำ) 

“ไมเนอร์มีแผนธุรกิจล่วงหน้า 3 ปีอยู่เสมอ และความมหัศจรรย์คือบริษัททำสำเร็จตามเป้าได้ก่อน 3 ปีตลอด เขาทำให้เราเรียนรู้ว่า อย่างน้อยการมีแผนก็คือการสื่อสารให้คนในองค์กรเข้าใจตรงกันถึงทิศทางที่จะไป ซึ่งทิศทางที่จะไปนี่แหละคือสิ่งที่บอร์ดบริหารต้องเป็นคนกำหนด หาก CEO อยากไปในทางไหน ถ้าบอร์ดเห็นว่าใช่ก็ร่วมหัวจมท้ายไปด้วยกัน แต่ถ้าไม่ใช่ก็ต้องทักท้วง นี่คือสิ่งที่เราทำกันอยู่ตลอด 

“สิ่งสำคัญที่ได้เรียนรู้จากไมเนอร์อีกข้อ คือเขาเป็นบริษัทที่เชื่อในคนเก่ง นำคนเก่งมารวมกัน บางคนบอกว่าทำบริษัทต้องเอาคนเก่งบ้างไม่เก่งบ้างมารวมกันก็จะโอเค แต่ไมเนอร์ไม่เลย เขาเชื่อว่าคนเก่งจะดึงคนเก่งเข้ามาทำงานด้วยกัน แล้วยิ่งคนเก่งเขายิ่งมีความรับผิดชอบเข้าไปใหญ่ และการอยู่กับคนเก่ง มันยิ่งทำให้เราต้องขยันขึ้น” 

ธุรกิจตัวกลางที่ไม่ตาย ในโลกที่ตัวกลางในแวดวงอื่นๆ ล้มหายไปหมด 

 “ทีคิวเอ็มเป็นธุรกิจโบรกเกอร์ประกันภัย มีโมเดลธุรกิจที่สุดยอดมาก คือขายกรมธรรม์ประกันภัยแต่เป็นโบรกเกอร์ตัวกลาง จะได้คอมมิชชั่น 17% จากยอดขายแต่ไม่ต้องรับผิดชอบความเสี่ยงในการขาย ทั้งๆ ที่อาชีพตัวกลางในแวดวงอื่นๆ ตายหมด แต่น่าทึ่งว่าตัวกลางประกันภัยทำไมยังมีชีวิตอยู่รอด นั่นเพราะเขามองขาดว่า ประกันภัยเป็นสินค้าที่คนซื้อและคนขายไม่ได้อยากเจอกัน วันนี้ TQM จึงเป็นโบรกเกอร์ประกันภัยอันดับหนึ่งของไทย 

“เราเข้าไปเป็นบอร์ดอิสระของทีคิวเอ็มในช่วงรอยต่อของชีวิตตัวเอง ตอนนั้นเราเพิ่ง Early Retired ออกมาจากที่เก่าเพราะอยากทำสิ่งที่อยากทำ พี่โจ้ (ธนา เธียรอัจฉริยะ) เลยแนะนำให้เรามาเป็นที่ปรึกษาให้ทีคิวเอ็มเพราะเขาอยากเข้าตลาดฯ ก่อนจะมาเป็นบอร์ดอิสระและประธานกรรมการกำกับดูแลกิจการและบรรษัทภิบาลในปัจจุบัน 

“ตั้งแต่ตอนที่เราเข้าไปจนวันนี้ พูดเลยว่า TQM  10 ปีก่อนกับวันนี้เปลี่ยนจากหน้ามือเป็นหลังมือ และมีสิ่งที่ได้เรียนรู้จากเคสของเขาเยอะมาก คุณตุ๊ก (ดร.นภัสนันท์ พรรณิภา CEO ของ TQM) ซึ่งก็คือชาร์กตุ๊กแห่งรายการ Shark Tank Thailand เขาทำให้บริษัทเป็นระบบและเติบโตอย่างยั่งยืนได้ ซึ่งใครก็รู้ว่า การจะเปลี่ยนธุรกิจที่ตั้งมานานให้เป็นระบบนั้นได้ยากมาก ธุรกิจของเขาเกือบจะโดนดิสรัปต์แล้ว  

“เราจำได้ครั้งหนึ่งที่ไปโรดโชว์ที่เมืองนอกกับซีอีโอ  คนต่างชาติเขาถามว่ายุคนี้จะมีการขายสินค้าทางโทรศัพท์อยู่อีกเหรอ เขามีแอพฯ กันหมดแล้ว การไปโรดโชว์ครั้งนั้นก็เหมือนเอาจระเข้ที่เคยว่ายน้ำคลองไปลงทะเลบ้าง ลงทะเลไม่พอ ลงมหาสมุทรเลย เพื่อให้เห็นว่าโลกมันเปลี่ยนไปขนาดไหนแล้ว พอได้ยินอย่างนั้น คุณตุ๊กและคุณอู๊ด (ดร.อัญชลิน พรรณนิภา ประธานบริษัท) ก็เริ่มที่จะปรับเปลี่ยนธุรกิจ มีการดึงคนเก่งๆ เข้ามาทำงาน ทำระบบงานให้เป็นสมัยใหม่มากยิ่งขึ้น เปลี่ยนระบบการขายประกันภัยที่ขายจากโทรศัพท์ไปเป็นรูปแบบอื่น ต้องให้ความเคารพกับคุณตุ๊กและคุณอู๊ดที่กล้าที่จะเปลี่ยน 

“การเดินทางของ TQM คือบทพิสูจน์ที่บอกว่า ถ้าคุณเห็นหนทางข้างหน้าไปในทางเดียวกัน มีเป้าหมายชัด บริษัทก็ไปต่อได้” 

จากความคลั่งไคล้ละคร สู่อาณาจักรคอนเทนต์พันล้าน 

 “เจ้าของช่อง ONE31 ที่เรารู้จัก นอกจากนั้นเขารับจ้างบริหารช่อง GMM25 ด้วย ในขณะที่ช่องทีวีทุกอย่างขายโฆษณากว่า 80% พี่บอย-ถกลเกียรติ วีรวรรณ ผู้บริหารช่อง ONE บอกว่าอยากไม่ให้เกิน 50% ซึ่งเขาก็ทำได้ ส่งผลให้แม้วงการทีวีจะลำบากแค่ไหนในช่วงที่ผ่านมา แต่งบล่าสุดของ ONEE(วันอี) มีกำไรไตรมาสที่ผ่านมามากกว่า 200 ล้านบาท 

“เราเข้าไปเป็นบอร์ดอิสระและประธานกรรมการตรวจสอบที่ ONEE ความน่าสนใจคือ ปีที่เราเข้าไปเป็นปีที่ทำกำไรสูงสุดได้ 800 ล้านบาท และมีการปรับโครงสร้างมหาศาล หนึ่งในการปรับโครงสร้างคือการรวมคอนเทนต์ของแกรมมี่มาอยู่ภายใน ONEE ซึ่งนอกจากทำละครช่องวันแล้ว ก็จะดูแลบริษัทของพี่ฉอด (สายทิพย์ มนตรีกุล ณ อยุธยา บริษัทเชนจ์ 2561 จำกัด) และของพี่ถา (สถาพร พานิชรักษาพงศ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารจีเอ็มเอ็มทีวี) ซึ่งสำหรับเรา ถือว่าเป็นที่สุดของช่องที่ป้อนซีรีส์วายและยูริเข้าสู่ตลาด ใครๆ ก็อยากทำซีรีส์กับ GMMTV  

“สำหรับเรา พี่บอยเนี่ยเป็นบอสที่เก่งไม่แพ้คุณบิลที่ไมเนอร์ เขาปฏิเสธวิชาเศรษฐศาสตร์ที่คุณพ่อให้เรียน เพราะเคยไปเรียนอยู่ที่เมืองบอสตัน สหรัฐอเมริกาอยู่ช่วงหนึ่ง ตอนอยู่ที่นั่น เมื่อถึงวันหยุดสุดสัปดาห์ที่ว่างเว้นจากการเรียน พี่บอยจะชอบขับรถเข้านิวยอร์กแต่เช้า กว่าจะกลับมาก็เที่ยงคืน เพราะไปเข้าคิวซื้อตั๋วละครดูละครเวที ดูวันละ 2-3 เรื่อง แกมีความหลงใหลในศาสตร์ละครเวทีมาก ละครเรื่องหนึ่งที่ชอบมากคือ The Chorus Line ซึ่งเกี่ยวกับนักเต้นที่เก่งมาก อยู่ดีๆ ก็ขาหัก มีบทพูดหนึ่งที่บอกว่า ถึงแม้ไม่ได้เต้นแล้วก็ไม่เสียใจ เพราะเต้นมาแล้วตลอดชีวิต ตอนนั้นพี่บอยก็เลยเลือกทำสิ่งที่รัก สิ่งที่คนยุคนั้นมองว่าเป็นธุรกิจเต้นกินรำกิน แต่วันนี้พี่บอยก็พิสูจน์กับ ONEE แล้ว เพราะนี่คือหนึ่งในบริษัทที่ใหญ่ที่สุดในวงการบันเทิง 

“สิ่งที่สนุกที่สุดตอนเป็นบอร์ด คือตอนที่บริษัทกำลังจะเข้าตลาด พี่บอยถามว่าใช้ชื่ออะไรดี ตอนนั้นชื่อเต็มๆ คือวันเอ็นเตอร์ไพร์ส แต่ไม่อยากใช้คำว่าวันเอ็นเพราะฟังดูแปลก เราเลยแนะนำเขาไปว่า เราชอบดูหนังอยู่เรื่องหนึ่งชื่อ Wall-E บริษัทชื่อ ONEE ได้ไหม พี่บอยไปดูศาสตร์เลขแล้วลงตัวเลยใช้ชื่อนี้ (หัวเราะ)” 

ถอดรหัสสายการบินราคาถูกที่ไม่ใช่แค่ลดต้นทุน แต่รีดประสิทธิภาพของระบบให้คุ้ม 

“ก่อนหน้านี้ เราเคยไปนั่งเป็นบอร์ดของ Asia AirAsia คลุมแอร์เอเชียทั้งหมดในภูมิภาคนี้ คือไทย มาเลเซีย อินโดนีเซีย ฟิลิปปินส์ และกัมพูชา ส่วนไทยแอร์เอเชีย เพิ่งรับเป็นบอร์ดไทยแอร์เอเชียมาล่าสุดไม่กี่วันนี้ 

“พอพูดถึงไทยแอร์เอเชีย ก็ต้องพูดถึงคุณโจ (ธรรศพลฐ์ แบเลเว็ลด์ ปัจจุบันป็นประธานกรรมการบริหารความเสี่ยง บ.ไทยแอร์เอเชีย) เขาเริ่มจากทำเซลล์แมน ทำด้านมาร์เก็ตติ้ง แล้วครั้งหนึ่งก็เคยเป็นHead of Warner Music Thailand ไปเจอกับโทนี เฟอร์นันเดซ ซึ่งเป็น Head of Regional ของ Warner Music และเริ่มตั้งสายการบินไทยแอร์เอเชียมาด้วยกัน ไทยแอร์เอเชียเป็นสายการบินที่ขึ้นชื่อเรื่องค่าตั๋วถูก แต่เขาไม่ได้ถูกเพราะมีค่าใช้จ่ายน้อยกว่า แต่เขาทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ มีประสิทธิภาพยังไง ก็ตรงที่เขามี Turn Around Time (กระบวนการที่บินจากสถานที่หนึ่งแล้วไปจอดอีกสถานที่หนึ่ง แล้วโหลดคนจากที่หนึ่งบินแล้วบินกลับไปสถานที่แรก) สั้นที่สุดคือ 25 นาที ติดอันดับระดับโลก เพราะฉะนั้น ด้วยระยะเวลาการบินที่สั้นนี้ ที่นั่งเขาจะไม่ต้องนั่งสบายมากก็ได้ แต่ต้องมีที่นั่งเยอะ  

“นอกจากนี้ เขายังมีระบบจองตั๋วออนไลน์ล่วงหน้า เพราะพอรู้จำนวนผู้โดยสารว่ามีเท่าไหร่ก็จะคำนวณค่าน้ำมันได้ ผู้โดยสารเยอะก็ต้องเติมน้ำมันเยอะ ถ้าผู้โดยสารน้อยก็จะเติมน้อย เพราะฉะนั้นราคาตั๋วจะเปลี่ยนทุกนาที มากกว่านั้น แอร์เอเชียอยากให้ราคาตั๋วถูกที่สุด เพราะฉะนั้นค่าใช้จ่ายอื่นๆ เช่นค่าอาหาร ก็แปรผันไปตามความต้องการของลูกค้า ถ้าใครอยากกินก็จ่ายเยอะ ไหนจะพนักงานต้อนรับที่ไม่มีไฟล์ทค้างคืนให้เลยเพื่อลดค่าใช้จ่าย ไม่ว่าจะบินในประเทศหรือต่างประเทศใกล้ๆ นี่คือคำว่า Efficiency และ Productivity ที่ทุกอย่างถูกคิดมาอย่างละเอียด 

“เราได้เรียนรู้จากแอร์เอเชียว่า กระบวนการทุกอย่างสำคัญมาก สำคัญพอๆ กับการทำงานที่มีประสิทธิภาพและการทำงานหลังบ้าน ในบอร์ดบริหาร เราใช้เวลาคุยทุกเรื่องในเวลาอันรวดเร็วมาก เพราะการทำงานที่มีประสิทธิภาพคือการใช้ทรัพยากรเวลาทุกวินาทีให้คุ้มค่า” 

ที่ปรึกษาผู้ไม่เคยมีคำว่า ‘ยาก’ ในพจนานุกรม 

“เราไม่ได้เป็นบอร์ดอิสระของบลูบิคนะ แต่ในสายตาของคนที่สังเกตมาตลอด เราชอบบลูบิคนะ เราอยู่ตั้งแต่วันแรกที่บลูบิคกำลังจะเข้าตลาดฯ ด้วยความที่สนิทกับพี่โจ้ที่เป็นประธานบอร์ดที่นี่ เราเลยติดสอยห้อยตามมา เห็นตั้งแต่ตอนเลือกโครงสร้างบอร์ด  

“บลูบิคเนี่ยเป็นบริษัทที่ปรึกษาที่มีคนรุ่นใหม่รันอยู่ และจากประสบการณ์แล้ว สิ่งที่จะทำให้ลูกค้าเข้ามาหาที่ปรึกษาคือความสัมพันธ์ของเรากับลูกค้า เราต้องทำให้ลูกค้าเชื่อใจเราให้ได้ ถ้าลูกค้าถามว่าทำได้ไหม แม้จะทำไม่ได้ก็ต้องบอกว่าทำได้ไว้ก่อน แล้วเราค่อยหาหนทางให้มันทำได้จริงๆ ซึ่งถ้าสุดท้ายแล้วมันจะไม่สำเร็จ ลูกค้าก็จะเห็นว่าเราพยายามจะผลักดันไอเดียที่ตกลงกันให้มันเกิดขึ้น ซึ่งเราคิดว่าบลูบิคเป็นแบบนี้ 

“บอร์ดของที่นี่เป็นหนึ่งในบอร์ดที่ใกล้ชิดกับผู้บริหารที่สุดบอร์ดหนึ่งเลย คือเขาพร้อมจะพูดคุยและสนับสนุนในการพาคนนั้นคนนี้มาเจอะเจอกัน ผลงานของบลูบิคก็ดีมาเสมอ ก็เป็นที่น่าชื่นชมของบอร์ดและฝ่ายบริหารที่สามารถทำให้บริษัทมาถึงจุดนี้ได้ เมื่อก่อนบริษัทยังอยู่ตึกแถวเล็กๆ ด้วยซ้ำ มีพนักงานไม่ถึงร้อย แต่ตอนนี้มานั่งอยู่ชั้น 20 บนตึกที่ใหญ่ที่สุดในประเทศไทยกับพนักงานพันกว่าคน  

“เวลานั่งคุยกับโบ๊ท (พชร อารยะการกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหารบริษัท บลูบิค กรุ๊ป จำกัด (มหาชน)) เราไม่เคยได้ยินคำว่ายากจากปากเขาเลย เพราะทุกเรื่องตอนนี้มันยากหมดแหละ เราเลยนั่งคุยกันตลอดว่าพอมีปัญหาหนึ่งเข้ามา แล้วเราจะแก้มันยังไง เขาและบอร์ดทำให้เรารู้สึกว่าถ้ามีโอกาสได้เข้ามาเป็นบอร์ด เราคงเอนจอยมากๆ เลย”