ใน พ.ศ. นี้ที่หลายคนมองว่าเป็นปีเผาจริงของธุรกิจร้านอาหาร แต่ MAGURO Group กลับเลือกที่จะวิ่งสวนทางด้วยการเปิดร้านใหม่รัวๆ ในปี 2568 นี้ แถมแต่ละร้านยังกลายเป็นกระแสในทันทีที่เปิดตัว ไม่ว่าจะเป็น Bincho ร้านอาหารญี่ปุ่นแบบดั้งเดิมที่เปิดตัวเมื่อวันที่ 9 กรกฎาคม และกลายเป็นไวรัลจากวิธีย่างแบบเสียบไม้รอบเตาไฟญี่ปุ่นที่ทำเอาหลายคนอยากลิ้มลอง หรือล่าสุดนี้กับ Kiwamiya ร้านแฮมเบิร์กในตำนานจากฟุกุโอกะ ที่เพิ่งเปิดตัวไปเมื่อวันที่ 4 กันยายน ณ Central Park โดยนี่เป็นครั้งแรกที่ Kiwamiya ยอมให้มีการเปิดร้านที่ต่างประเทศ และคงไม่ต้องเดาให้ยาก มีคนต่อคิวยาวเหยียดตั้งแต่เปิดร้านวันแรกเช่นกัน

และเมื่อเดือนธันวาคมปี 2567 ที่ผ่านมา MAGURO Group ก็เพิ่งนำเข้าร้านทงคัตสึชื่อดังสุดพรีเมียมอย่าง Tonkatsu AOKI ที่เคยสร้างสถิติคิวยาวกว่า 2 ชั่วโมงมาแล้ว รวมถึงก่อนหน้านั้นก็มีร้านที่ทางบริษัทปั้นขึ้นมาเองและอยู่ในใจผู้คนเสมอ ทั้ง SSamthing Together ร้านอาหารเกาหลีพรีเมียมที่เปิดตัวอย่างงดงามในช่วงโควิด Hitori Shabu ร้านสุกี้ยากี้และชาบูต้นตำรับจากคันไซ Cou Cou ร้านออลเดย์ไดน์นิ่งสไตล์ฝรั่งเศส และร้านต้นตำรับอย่าง MAGURO ที่ยังคงเต็มไปด้วยคุณภาพเหมือนวันที่เปิดตัว ณ Chic Republic Bangna เป็นครั้งแรกเมื่อปี 2558

ผ่านมา 10 ปีนับจากสาขาแรก จากผู้ก่อตั้ง 4 คน และพนักงานประจำสำนักงานใหญ่เพียง 10 คน ปัจจุบัน MAGURO Group มีแบรนด์ในเครือ 7 แบรนด์ รวมทั้งหมด 49 สาขา และมีพนักงานกว่า 1,300 คน เพิ่งเข้าตลาดหลักทรัพย์ไปเมื่อปี 2567 ที่ผ่านมา และนับจากนี้ก็ยังวางแผนที่จะเดินหน้าต่อทั้งการขยายสาขาในกรุงเทพและการออกแบรนด์ใหม่ๆ ขณะเดียวกันเรื่องของตัวตน คุณภาพและ Aesthetic ของแต่ละแบรนด์ที่มีอยู่ก็ยังคงเป็นสิ่งที่ต้องพัฒนาต่อไปเสมอ

และอย่างที่หลายคนว่าปีนี้เป็นปีที่ยาก แต่สำหรับ ป้อ-จักรกฤติ สายสมบูรณ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และ 1 ใน 4 ผู้ก่อตั้ง มองว่าแม้ธุรกิจร้านอาหารจะอยู่ใน “Hard Mode” แต่ก็ไม่นับว่าเป็น “Impossible Mode” เขายังมองเห็นความเป็นไปได้อยู่เสมอ และนี่เป็นเวลาที่ควรเร่งการเติบโตด้วยซ้ำ

การเดินทางของ MAGURO Group รวมถึงวิสัยทัศน์ด้านธุรกิจร้านอาหารของจักรกฤติ จะเป็นอย่างไรบ้าง ไปอ่านกัน

จุดเริ่มต้นจากกลุ่มเพื่อน 4 คนที่หลงใหลในวัฒนธรรมญี่ปุ่น และเห็นช่องว่างตรงกลางของพีระมิด

“MAGORO เกิดขึ้นมาจากกลุ่มเพื่อน 4 คนครับ มีผมเอง แล้วก็คุณเอ๊ะ (รณกาจ ชินสำราญ) คุณโชค (เอกฤกษ์ แสงเสรีดำรง) คุณแบงค์ (ชัชรัสย์ ศรีอรุณ) เราเป็นเพื่อนที่มีอายุเท่ากัน แล้วก็ชอบความเป็นวัฒนธรรมญี่ปุ่นเหมือนกัน ชอบไปเที่ยวญี่ปุ่น แล้วก็ชอบหลายๆ อย่างที่เป็นญี่ปุ่นตั้งแต่เด็กๆ เราโตมากับอนิเมะชั่น มังงะ เกมส์ เรามีความทรงจำเกี่ยวกับญี่ปุ่นมาเยอะมาก พอโตมาก็รู้สึกว่าอาหารญี่ปุ่นเป็นอะไรที่เราผูกพันและสนใจอยากจริงจังกับมัน”

“พอเริ่มสนใจก็ลองเข้าไปหาอินไซต์ดู แล้วก็พบว่า เอ๊ะ ทำไมร้านอาหารญี่ปุ่นที่วัตถุดิบดีๆ มันถึงต้องแพง ทั้งที่ในญี่ปุ่นมันไม่ได้แพง ที่ญี่ปุ่นคือทุกคนสามารถเข้าถึงร้านอาหารญี่ปุ่นที่ใช้ปลาสด ใช้ข้าวดีๆ ใช้วัตถุดิบดีๆ ใช้ความประณีตในการทำอาหาร ใช้เทคนิคและสกิลขั้นสูง ทั้งหมดนี้คนทั่วไปเขาเข้าถึงได้ แต่พอมาที่ไทย ทำไมคุณภาพระดับนี้ราคามันถึงแพงมาก ขณะเดียวกันถ้าราคาแมสไปเลย คุณภาพวัตถุดิบก็จะยังน่าสงสัย เราเลยมองเห็นโอกาสตรงนี้ ตรงกลางของพีระมิดนี่แหละ”

“คือในเวลานั้นก็มีร้านระดับพรีเมียมแมสอยู่บ้าง แต่ราคาก็ยังค่อนข้างไปทางสูง อาจจะยังไม่ได้สูงเท่าร้านไฟน์ไดน์นิ่ง แต่ก็ยังแพงอยู่ดี ซึ่งถ้าดูจากข้อมูล ต้นทุนวัตถุดิบ หรือ feasibility ที่เราลองทำบนกระดาษ เราก็พบว่า เฮ้ย มันขายได้ถูกกว่านั้นนะ ทำไมยังไม่มีใครทำตรงนี้ให้คนไทยได้เข้าถึงง่ายขึ้น เราเลยทำตรงนี้ขึ้นมา เราอาจจะไม่ใช่ first mover แต่เราก็เลือกจะทำ experience แบบเต็มรูปแบบ ทำให้มันออกมาเป็นแบบภาพที่เราอยากให้เป็น”

“วิธีการก็คือ เราอาจจะไปลดต้นทุนในด้านของค่าเช่าแทน เราไม่ต้องไปเช่าอยู่ในสถานที่ที่ราคาสูงแล้วก็ไม่ต้องทำร้านที่มีขนาดใหญ่มาก เราอาจทำให้มันเป็น casual style มากขึ้น แต่ละโต๊ะก็มีความใกล้ชิดกันมากขึ้น พอเราลดต้นทุนในการสร้างร้านและค่าเช่า เราก็เอาตรงนี้ไปแปรสภาพเป็นราคาอาหารที่จับต้องได้มากขึ้นขณะที่คุณภาพวัตถุดิบอยู่ในระดับพรีเมียมเหมือนที่ร้านระดับท็อปเทียร์ใช้กันครับ”

“มันก็เลยเกิดเป็นความใหม่ เป็นสิ่งที่สร้างความตื่นเต้นให้กับกลุ่มผู้บริโภค ว่าเฮ้ย วัตถุดิบดีมาก ชิ้นใหญ่ ปลาสด แล้วราคามันไม่แพงอย่างที่เคยจ่าย มันก็เลยเป็นกระแสที่ค่อนข้างดีในช่วงแรก เกิดเป็นดีมานด์ที่สูงมาก มีคนต่อคิวเป็นชั่วโมงสองชั่วโมงก็มี แล้วร้านเราเองก็ไม่ได้ใหญ่ ตอนแรกมีประมาณ 45 ที่นั่ง ใครที่อยากมาทานก็อาจต้องใช้ความพยายามนิดนึง ตรงนี้ก็เลยกลายเป็นเหมือนเสน่ห์ในช่วงแรกที่ทำให้รู้สึกเหมือนเป็นของแรร์ ไม่ได้มีเยอะในกรุงเทพฯ แถมยังไปอยู่บางนาอีก”

ว่ากันว่าเพื่อนกัน ทำธุรกิจด้วยกันไม่ได้?

“ในการทำธุรกิจกับเพื่อน เรามองว่าอย่างน้อยเราก็เข้าใจนิสัยใจคอกัน โอเค เรื่องมุมมองด้านธุรกิจเราพอจะรู้กันบ้าง แต่โดยพื้นฐานเรารู้ว่าเพื่อนเราแต่ละคนเป็นยังไง เรากินเที่ยว ใช้ชีวิตร่วมกันมาเป็นสิบปี ซึ่งถ้าเปรียบเทียบกับคนที่ไม่เคยรู้จัก ไม่เห็นภูมิหลังอะไรกันมาก่อน ผมว่ายังไงทำกับเพื่อนมันก็มีแง่มุมเชิงบวกมากกว่า บางคนอาจจะมองว่าเพื่อนทำธุรกิจด้วยกันมันจะแตกกัน แต่สำหรับผม ต่อให้คนที่ไม่ใช่เพื่อนกันมาก่อนมาทำธุรกิจด้วยกันแล้วมันพังเพราะทัศนคติของใครสักคน สุดท้ายมันก็แตกกันอยู่ดี”

“มีสิ่งที่เราสร้างเป็นข้อตกลงร่วมกันมาตั้งแต่แรกเลยก็คือ ถ้าเราทำธุรกิจขึ้นมาแล้วเจอปัญหาหรือความขัดแย้ง ก็ให้คิดว่าความเป็นเพื่อนกันมันสำคัญที่สุด เราจะไม่มาแตกคอหรือทะเลาะกันเรื่องพวกนั้น เราก็คุยและย้ำเรื่องนี้กันมาเรื่อยๆ เวลาที่เริ่มมองอะไรไม่เหมือนกัน ผมว่าทุกคนก็จะนึกถึงสิ่งนี้ที่คุยกันตั้งแต่วันแรก แล้วเราก็จะหาทางลงกันได้ บางคนยอมถอย บางคนก็ใจเย็น แล้วก็ลืมมัน จบในที่ประชุม จบในที่ทำงาน ตื่นมาอีกวันก็กลับมาเป็นปกติ”

“บรรยากาศในการแฮงค์เอาท์ของพวกเราก็ยังเหมือนเดิม แล้วก็ยังมีกิจกรรมให้ทำร่วมกันเยอะขึ้นด้วย อย่างไปดูงานที่ญี่ปุ่น ไปเสาะแสวงหาวัตถุดิบตามน่านน้ำต่างๆ ไปตลาดปลา ไปฟาร์มวัวด้วยกัน เราไปด้วยกันเยอะมาก เพราะใน 2-3 ปีแรก เราพยายามบิลด์รากฐานของธุรกิจให้แน่นที่สุด อย่างในแง่ของวัตถุดิบเราก็อยากหาที่ซัพพลายเออร์เจ้าอื่นๆ ในเมืองไทยอาจจะหาไม่ได้ เราเลยลงพื้นที่ด้วยกันเยอะ กลายเป็นว่าเจอกันบ่อยขึ้น ได้เที่ยวด้วยกันมากขึ้น”

“จริงๆ ตั้งแต่แรกเริ่ม เราสี่คนถนัดไม่เหมือนกัน แต่ก็ไม่ได้รู้ว่าใครถนัดอะไรขนาดนั้นตั้งแต่แรก ก็เริ่มทำงานกันไปแล้วก็จับจังหวะ ปรับกันไประหว่างทาง ซึ่งเราก็ค้นพบแหละว่าแต่ละคนไม่ได้ถนัดเรื่องเดียวกันเลย ซึ่งก็ถือเป็นความโชคดีที่มันลงตัว อย่างผมเองจะชอบเรื่องการทำแบรนดิ้ง ทำการตลาด การดีไซน์ร้าน ส่วนคุณแบงค์จะชอบทำอาหาร ชอบทำงานร่วมกันเชฟ คิดค้นเมนูกัน ไปชิมกัน วิเคราะห์อาหาร ส่วนคุณเอ๊ะจะเป็นเพอร์เฟกชันนิสต์ พอเข้ามาอยู่ตรงนี้เขาเลยไปทำหลังบ้าน เรื่องบัญชี การเงิน ส่วนคุณโชคจะเป็นคนมนุษย์สัมพันธ์ดี เขาก็เลยลงมาดูเรื่อง HR และการจัดซื้อ มันก็แบ่งกันค่อนข้างลงตัว”

“ในช่วงเวลาก่อนที่เราจะเป็นมหาชน เราก็ทำงานในบทบาทซีอีโอ 4 คน เลย น้องๆ พนักงานก็จะรู้กันว่าบริษัทนี้มีนาย 4 คน ก็จะปวดหัวหน่อยๆ มันก็จะมีสั่งคนละแบบบ้างระหว่างทาง แต่มันก็ไม่ได้ถึงขั้น crisis ขนาดนั้น ซึ่งยังไงก็ต้องขอบคุณพนักงานมากๆ ที่เขาก็เข้าใจและปรับตัวได้ดี แต่ในการตัดสินใจเนี่ย ถ้าเรื่องไหนมันเห็นไม่ตรงกันจริงๆ เราก็ใช้การโหวต ซึ่งตามทฤษฎี พอมี 4 คนมันก็เป็นไปได้ที่จะโหวต 2-2 แต่มันไม่เคยเกิดขึ้นเลย ถือว่าเป็นเรื่องโชคดี”

การเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์ กับโจทย์สำคัญในการไม่สูญเสียตัวตน

“การเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์เป็นเรื่องของแผนธุรกิจครับ การระดมทุนจะช่วยส่งเสริมให้แผนธุรกิจเรามันไปถึงฝันได้ ต้องบอกว่า MAGORO เนี่ย เกิดขึ้นด้วยความตั้งใจว่าอยากจะเป็นเชน ดังนั้น ตั้งแต่วันแรกเราพยายามสร้างระบบขึ้นมาเลย หน้าบ้าน เราก็พัฒนาโปรดักต์ พัฒนาด้านบริการและด้านต่างๆ ในเวลาเดียวกัน หลังบ้านเราก็สร้างระบบไปด้วย ทำสแตนดาร์ด ทำระบบจัดซื้อ บัญชี ฟอร์มทีมมาร์เก็ตติ้ง เอาซอฟต์แวร์ต่างๆ เข้ามา เราพยายามสร้างกันตั้งแต่วันแรก เพราะการที่จะเป็นร้านเชนได้เนี่ย ระบบมันต้องแข็งแรงก่อนที่จะขยาย”

“พอเราตั้งใจจะเป็นเชน มันก็ต้องใช้เงินในการขยายสาขา ซึ่งเรามองดูแล้ว ถ้าเราสะสมกำไรแล้วค่อยขยาย มันจะช้า แล้วมันอาจจะตกเทรนด์ มันอาจจะไม่ทันคู่แข่ง หรืออาจจะเสียโอกาสดีๆ หลายอย่างไป เพราะว่าเงินเรามันไม่มีมากพอที่จะเติบโตได้เร็วพอในการแข่งขันระดับสูงขึ้น ดังนั้นการเข้าไปในตลาดทุน เราจะได้ทั้งเรื่องเงินทุน และความน่าเชื่อถือของบริษัทด้วย ทำให้เรามีความเป็นมืออาชีพมากขึ้น เพราะกฎเกณฑ์ ข้อบังคับ และระบบออดิท มันก็จะช่วยตีกรอบให้มาตรฐานของเราสูงขึ้น”

“จริงๆ เราเริ่มเตรียมตัวในปี 2019 แล้วก็วางแผนว่าจะเข้าตลาดหลักทรัพย์ประมาณปี 2021 ตอนนั้นเงื่อนไขของ MAI มันยังไม่ได้เข้มมากเท่าช่วงหลัง แล้วพอดีมีโควิดเกิดขึ้นมา ตัวเลขในปีนั้นก็แย่ลง เราก็เลยต้องมาบิลด์ตัวเลขกันใหม่ ก็เลยมาเข้าในปี 2024 แทน”

“ความเสี่ยงในการเข้าสู่ตลาดทุนก็คือ มันอาจทำให้ตัวธุรกิจสูญเสียจิตวิญญาณหรือ DNA ของผู้ก่อตั้งได้ เพราะมันจะมีความคาดหวังที่สูงขึ้นของนักลงทุนและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย รวมถึงเรื่องราคาหุ้น อะไรต่างๆ ซึ่งถ้าคนบริหารได้ไม่ดีแล้วไปโฟกัสแต่ฝั่งนั้นมาก มันจะกลายเป็นว่าทิศทางในการทำธุรกิจมันเปลี่ยนไป มันจะกลายเป็นเรื่องตัวเลข เน้นกำไร เน้นการลดคอสต์ จนจิตวิญญาณหายไปหมด ซึ่งเราก็เห็นกรณีศึกษาเยอะเหมือนกันจากตอนที่เรารีเสิร์ช ก็พบว่ามีข้อ concern ตรงนี้อยู่ ดังนั้นเราต้องพยายามที่จะไม่สูญเสียตัวตนและจุดยืนไป นี่เป็นสิ่งที่เราตั้งมั่นตั้งแต่ต้น เราจะเอา leverage ที่ได้มาส่งเสริมให้บริษัทเราโตขึ้น แต่เราจะไม่ยอมสูญเสียสิ่งที่เป็น core ของเรา”

ความภาคภูมิใจจากการ “ไม่ขาดทุนในช่วงโควิด” และการสร้าง Customer Loyalty ที่ทำให้ลูกค้ากลับมาทันทีเมื่อเปิดเมือง

“โควิดเป็นช่วงเวลาที่น่าจะแย่ที่สุด อย่างที่เขาว่าปีนี้เผาจริง ปีที่แล้วเผาหลอก เพราะเศรษฐกิจไม่ดี นักท่องเที่ยวหาย คือตอนนี้ก็แย่ แต่ตอนนั้นผมว่าแย่กว่า เพราะเราต้องปิดร้านเลย ซึ่งหมายถึงไม่มีรายได้เข้ามาเลย ความท้าทายก็คือ เราจะรักษาทีมของเราได้ยังไง เพราะบริษัทของเราก็ถูกขับเคลื่อนด้วยทีมงานที่ดูแลกันมาตลอด เรามีทีมงานที่ดี เราเลยสามารถเติบโตได้ ทีนี้พอรายได้ไม่มา ผมว่าผู้ประกอบการทุกคนก็ต้องคิดถึงเรื่องการลดค่าใช้จ่ายเพื่อให้บริษัทไม่ล่มสลายไปก่อน ก็จะเริ่มมองกันแล้วว่าจะลดอะไรได้บ้าง เรื่องคนก็เป็นทางออกของหลายๆ ที่เหมือนกัน นี่เป็นความท้าทายมากๆ แต่เราก็เลือกที่จะรักษาพนักงานเอาไว้”

“ก็มีการเจรจากับพนักงานในการลดวันทำงานลง แล้วเราก็จะขอจ่ายในอัตราส่วนที่ไม่เต็ม แต่คุณก็มีวันหยุดมากขึ้น เพราะเราก็ทำอะไรกันไม่ได้มากอยู่แล้ว ก็ต้องขอบคุณพนักงานที่ร่วมด้วยช่วยกันแล้วก็รักบริษัท โอเค ถึงไหนถึงกัน สู้ด้วยกัน กลยุทธ์ที่วางไว้ แผนที่วางไว้ก็ต้องปรับเปลี่ยนหมด มันก็มีความไม่แน่นอนในจิตใจด้วย ก็ต้องใช้พลังใจมากๆ ในการรวมทุกคนให้เป็นหนึ่งเดียวกันแล้วก็ฝ่าฟันไปด้วยกัน มันก็ยังพอได้ แต่ก็ไม่ได้รายได้ที่ดี ปีนั้นเราก็เกือบขาดทุน แต่ก็ยังมีกำไรอยู่ ซึ่งนี่เป็นสิ่งที่เรายกขึ้นมาเป็นคำชื่นชมกันตลอดว่า ‘ปีนั้นเรายังไม่ขาดทุนนะ’”

“คิดว่าที่ปีนั้นไม่ขาดทุนเพราะเราลีนองค์กรได้ในระดับหนึ่ง ซึ่งก็ได้รับความช่วยเหลือจากพนักงานนี่แหละ แล้วเราก็หันไปทำอาหารเดลิเวอรี่ออกมาแบบค่อนข้างจริงจัง โดยในขณะเดียวกันเราทำเรื่อง CRM (Customer Relationship Management) ด้วย เราพยายามทำให้คนรักแบรนด์เรา สร้าง Customer Loyalty ให้เยอะที่สุด ซึ่งพอเปิดเมืองปุ๊บ ลูกค้าก็กลับมาทันทีเลย มันเห็นได้ว่าในช่วงเวลาลำบาก เราเป็น Top of Mind ของลูกค้า”

“คีย์สำคัญในการสร้าง Customer Loyalty ก็คือการสร้างความเชื่อใจให้ลูกค้า ทำให้เค้ารับรู้ได้ว่าเค้าเชื่อใจเราได้ทุกเรื่อง ทั้งคุณภาพอาหาร เรื่องของ Food Safety เราทำให้เขาเห็นว่าเราจริงใจกับลูกค้าจริงๆ และเราก็มีแพสชั่นเรื่องอาหารจริงๆ เราพัฒนาแบรนด์ตลอดเวลา และลูกค้าก็สามารถสื่อสารถึงเราได้เสมอ มันคือการต่อยอด CRM ให้เข้มข้นขึ้นครับ”

สร้าง Omni-Experience ที่ไม่ได้จำกัดแค่อาหาร

“Experience ก็เป็นสิ่งที่สำคัญมากๆ และเป็นเรื่องที่ไม่มีที่สิ้นสุด เราสามารถหาจุดที่จะพัฒนาและทำให้มันดีขึ้นได้ตลอด เพราะมันไม่ใช่แค่เรื่องของอาหารจานนึง แต่มันคือ รูป รส กลิ่น เสียง สิ่งที่เราสัมผัสและส่งผลกับความรู้สึกในการกินครั้งนั้นๆ มันเลยอยู่ในทุกรายละเอียด เช่นเพลย์ลิสต์ที่เปิดในแต่ละร้าน เราก็จะเลือกขึ้นมาอย่างจริงจัง มีทั้งที่ผมเป็นคนเลือกเอง ทำงานร่วมกับทีมมาร์เก็ตติ้ง และทำงานร่วมกับซาวด์เอนจิเนียร์ด้วย นี่เป็นแค่ตัวอย่างเล็กๆ แต่จริงๆ แล้ว Experience มันอยู่ในทุกๆ อย่าง ไม่ใช่แค่การบริการเท่านั้น”

“ช่องทางออนไลน์เราก็แอคทีฟมาก เรามีคอนเทนต์ทางโซเชียลมีเดียต่างๆ ออกมาตลอด โดยเรามีทีมออนไลน์มาร์เก็ตติ้งแบบอินเฮาส์เลย ไม่ได้จ้างเอาท์ซอร์ส เพราะจะได้มีอิสระแล้วก็รวดเร็วในการตอบกลับหรือสื่อสารกับลูกค้า ถ้าจะมีปรับเปลี่ยนอะไรก็ทำได้เลย รวดเร็วกว่าและลงลึกกว่า ซึ่งมันก็แลกมากับ Labour ที่มากขึ้น แต่เรามองว่าถ้ามันมอบ Experience ที่ดีกว่าได้ เราก็จะทำ”

จากแบรนด์เดียว สู่ 7 แบรนด์ ซึ่งล้วนอยู่ใน Ecosystem เดียวกัน

“ผมคิดว่าตอนนี้ที่บริษัทมีความสนุกนะ กับการที่เราแตกแบรนด์ออกมาเรื่อยๆ เวลาแตกแบรนด์ใหม่มาสักแบรนด์หนึ่งมันเหมือนกับการที่ศิลปินออกอัลบั้มใหม่ มันมีการทำงานเบื้องหลังเยอะ ไม่ได้มีแค่นักร้องคนเดียว ยังมีโปรดิวเซอร์ มีคนแต่งเพลง มีซาวด์เอนจิเนียร์ เปรียบเทียบกับร้านอาหารก็เหมือนกัน มันมีเบื้องหลังเยอะมาก มีหลายฝ่ายที่ทำงานร่วมกันเพื่อจะทำให้แบรนด์เปิดตัวมาได้อย่างมีคุณภาพ แล้วพอความสำเร็จมันเกิด มีลูกค้ามากินแล้วรีวิวดี มีคนนั่งเต็มร้าน มีรอยยิ้ม มีความพึงพอใจ มีประสบการณ์ที่ดี มันเป็นความสุขและความภาคภูมิใจของทีมงาน ซึ่งผมว่ามันเป็นเสน่ห์ของบริษัทเราที่มีโปรเจกต์ให้พนักงานรู้สึกตื่นเต้นไปกับความท้าทายตลอด”

“การเปิดแบรนด์ใหม่ขึ้นมา มันเริ่มจากว่าเรามองไปที่กลุ่มลูกค้าของเราก่อน คือเรานิยามตลาดที่เราอยู่เป็นพรีเมี่ยมแมส ซึ่งพฤติกรรมของคนทานอาหารพรีเมี่ยมแมสจะให้ความสําคัญกับคุณภาพ ความอร่อย และประสบการณ์มากกว่า คือราคาจะถูกแพงกว่ากันเล็กน้อยเขาไม่ได้ซีเรียส ขณะที่ถ้าเป็นกลุ่มแมส เขาอาจจะพิจารณาเรื่องราคาก่อนเป็นอันดับแรก และพอเราเข้าใจในอินไซต์ของลูกค้าตรงนี้แล้ว เราก็รู้ว่าลูกค้ากลุ่มนี้เค้าออกไปทานข้าวนอกบ้านบ่อย แล้วเขาก็จะชอบอาหารแบบนี้ คุณภาพระดับนี้ แต่เขาคงไม่ได้จะมากินซูชิทุกวัน หรืออาจจะไม่ได้อยากกินอาหารญี่ปุ่นทุกวัน เขาก็ต้องอยากสลับเปลี่ยนหมุนเวียนไปบ้าง จะได้ไม่เบื่อ เราก็เห็นโอกาสตรงนี้แหละครับ ว่ากลยุทธ์ในการแตกแบรนด์นี่แหละ จะทำให้เราสามารถสร้าง Growth ได้ เพราะการทำแค่แบรนด์เดียวแล้วขยายแต่แบรนด์นั้นอย่างเดียว วันหนึ่งก็อาจจะเจอจุดอิ่มตัว”

“และการทำหลายๆ แบรนด์เนี่ย มันมี Adventage ตามมาเยอะเลย เช่นเรื่องของ Ecosystem ครับ ซึ่งพอ Ecosystem ใหญ่ขึ้น ก็ยิ่งสามารถมี Resource Sharing กันได้เยอะขึ้น ไม่ว่าจะเป็นครัวกลางที่สามารถใช้ร่วมกันได้ ทีมจัดซื้อ ทีม Supply Chain ก็ใช้ร่วมกันได้ วัตถุดิบก็ใช้ครอสแบรนด์กันได้ มีอำนาจต่อรองในการซื้อวัตถุดิบมากขึ้น เพราะเราใช้วัตถุดิบสเป็กเดียวกันในจำนวนที่ใหญ่ขึ้น น้ำหนักมากขึ้น ซึ่งเราเอามาใช้กับทุกแบรนด์ในเครือเราได้ แค่เปลี่ยนสูตรอาหาร เปลี่ยนคัตติ้ง เอาไปปรุงและจัดวางในรูปแบบที่ต่างกัน หรืออย่างทีมการตลาด ทีมเดียวกันก็สามารถดูแลหลายแบรนด์ได้ โดยการแตกทีมย่อย”

“นี่แหละครับ พอ Ecosystem ใหญ่ ก็กลายเป็นว่าต้นทุนในการดำเนินธุรกิจมันถูกลง แล้วมันก็มี Business Unit ที่จะมีศักยภาพที่จะเป็น New S-Curve ออกมาเรื่อยๆ เหมือนเราปลูกต้นไม้ไปเรื่อยๆ น่ะครับ มันก็อาจจะเจอต้นที่โตได้สูงมาก หรืออาจจะมีต้นที่สูงระดับกลางๆ สลับกันไป แต่ถ้าเราปลูกแค่ค้นเดียว โอกาสในการโตมันก็มีแค่ต้นเดียว”

“และมันก็คือการจับกลุ่มลูกค้าที่มีกำลังซื้อเดียวกันแต่อาจจะไลฟ์สไตล์ไม่เหมือนกัน บางคนอาจจะชอบอาหารเกาหลีแต่ไม่ถนัดกินปลาดิบ บางคนอาจจะชอบกินชาบูแต่ไม่ได้ชอบปิ้งย่าง ซึ่งไลฟ์สไตล์ของคนก็จะมีการแตกแขนงแยกย่อยไปเยอะมากในปัจจุบัน วิวัฒนาการของอาหารและสินค้าในปัจจุบันมันเลยเติบโตในทางเฉพาะทางมากขึ้น เราอาจจะทำแค่ไม่กี่อย่างแต่ต้องเป็นสิ่งที่เราถนัดและทำในเชิงลึกไปเลย ซึ่งผู้บริโภคก็ตอบรับกับสิ่งเหล่านี้มากขึ้น”

การเติบโตใน Hard Mode (แต่ไม่ใช่ Impossible Mode)

“เรามีความเชื่อมั่นในแนวคิด และความเชื่อมั่นนั้นก็เกิดมาจากแพสชั่นนั่นแหละ เราลงลึก ลงรายละเอียด แล้วก็ฟังสิ่งที่เกิดขึ้นในตลาดอาหารทั่วโลก เราดูการเคลื่อนไหวทุกอย่าง ไม่ใช่เฉพาะในเซกเมนต์ของเราอย่างเดียว อะไรที่เกี่ยวกับโลกอาหาร เราเก็บข้อมูลหมด เราต้องพยายามอัปเดต พยายามตามกระแสให้ทัน”

“สถานการณ์ปัจจุบัน เราไม่ได้มองว่าเป็นวิกฤติขนาดนั้น เรามองว่ามันแค่เป็นเกมที่ยากขึ้น เหมือนว่าการแข็งขันมันถูกปรับประดับความยาก จากแต่ก่อนมันอยู่ใน Easy Mode ตอนนี้อาจจะเป็น Hard Mode แบบถาวรแล้ว แต่มันก็ไม่ใช่ Impossible Mode มันยังมีโอกาสรออยู่อีกเยอะมากครับ วิธีการคือ คุณต้องเป็น Top of Mind ในเซกเมนต์ของคุณ ไม่ว่าคุณจะทำอะไรก็ตาม”

“ดังนั้น เป้าหมายของเราคือต้องเป็นท็อปของทุกอย่างที่เราทำ ไม่ได้แค่เปิดร้านอาหารมาแล้วมีรายได้ มีกำไร เพราะถ้าเราพาตัวเองไปอยู่ในกลุ่มผู้นำได้ สิ่งที่เกิดขึ้นมันจะไม่สะเทือนมาถึงเรามากเท่าการที่เราไม่ได้อยู่ในระดับท็อป เราอาจจะรายได้ตกลงเล็กน้อยตามปัจจัยแวดล้อม แต่มันยังสามารถโตได้อยู่ มันไม่ได้เหมือนช่วงโควิดที่เราต้องหยุดเปิดร้านไปเลย เหมือนโดนตัดแขนตัดขา มันไม่ใช่แบบนั้น เราแค่ต้องพยายามให้มากขึ้นแล้วก็เฉียบคมขึ้นในทุกๆ เรื่อง”

“ในสภาวะแบบนี้ เราเลยไม่ได้มองว่าต้องชะลอตัวหรือต้องคอนเซอร์เวทีฟอะไร เรามองว่าเป็นจุดที่ควรต้องเร่งด้วยซ้ำ เพราะว่าขณะที่คนอื่นกำลังหยุดหรือลังเล กังวล นี่แหละเป็นโอกาสที่เราจะต้องเร่งการเติบโตให้เร็วกว่าเขา”

“เรื่องของสงครามราคา ในมุมของบริษัทเรามองว่าเป็นการทำลายคุณค่าของตัวเอง คือถ้าเราลดราคาแล้ว มันก็เหมือนการบอกลูกค้าว่าคุณค่าของเราลดลง แล้วพอทำต่อเนื่องซ้ำๆ ไปเรื่อยๆ มันจะเรียกกลับมาไม่ได้ แล้วพอดีว่ากลุ่มลูกค้าของเราเขายังสนใจที่เรื่องของคุณภาพมากกว่าราคา เราเลยคิดว่าการปรับลดราคาอาจจะไม่ใช่คำตอบของเราในการที่จะอยู่รอดในตลาด เพราะลูกค้าของเราย่อมอยากได้ความทรงจำดีๆ กลับไป ไม่ได้ต้องการราคาที่ถูกที่สุด”

“สำหรับธุรกิจอาหารในอนาคต ผมว่ามันจะมีการปรับฐานครั้งใหญ่ การเติบโตอาจจะช้าลง จากที่เคยมีการประมาณการเอาไว้ว่าอุตสาหกรรมอาหารจะโตขึ้นเท่านั้นเท่านี้ มันอาจจะไม่ได้โตเท่าเดิม และอาจจะมีผู้เล่นที่ออกไปจากสนามเพราะเขามองว่าไม่ได้คุ้มค่าที่จะทำ ดังนั้นมันคงเป็นฐานใหม่ที่ไม่ได้มีร้านเยอะเท่าเดิม แต่จะเหลือร้านที่มีคุณภาพมากขึ้นและเป็นตัวจริงที่ตั้งใจจะทำอาหารจริงๆ มี Core Value ที่อยากทำให้ลูกค้าจริงๆ”

“ในอีก 5 ปีข้างหน้า MAGURO ตั้งใจวางตัวเองให้เป็น House of Brand ครับ เป็นบริษัทที่มีแบรนด์ในเครือเยอะ ตอบโจทย์ความต้องการและไลฟ์สไตล์ที่แตกต่างหลากหลาย ตอบโจทย์วาระโอกาสในการรับประทานอาหารมากขึ้น มีสินค้าและบริการที่นอกเหนือจากร้านอาหารออกมาด้วย อาจจะมีโปรดักต์ Ready to Eat ออกมา อาจจะมีโซลูชั่นเกี่ยวกับอาหารออกมาเพิ่มเติม แล้วก็อาจจะมีการขยายตลาดไปต่างประเทศ เราต้องออกไปสู่โลกกว้างแล้วเอาตัวแบรนด์ของเราไปให้คนนอกประเทศได้ลองสัมผัสดู”

[Quick bite]

เมนูในดวงใจผู้ร่วมก่อตั้ง จากแต่ละแบรนด์ของ MAGURO Group

MAGURO “ผมชอบพวกซูชิโอโทโร่ ชูโทโร่ เพราะคุณภาพปลามันถึงและไม่เคยตกเลย”

Ssamthing Together “ผมชอบซุปกิมจิครับ เพราะมันเข้มข้น ทำออกมาแบบให้มันถูกปากคนไทยเลย ไม่ได้เปรี้ยวแหลมอย่างเดียว แต่จะมีความตัว ความเค็ม ความหวานแบบพอดี

Hitori Shabu “ผมชอบสุกี้ยากี้ครับ รสชาติมันต้นตำรับจริงๆ”

Tonkatsu AOKI “ชอบตัวหมู่สันไหล่ ตัวซิกเนเจอร์เมนูที่เรียกว่าคัตตะครับ ชอบที่มันมีหลายเท็กซ์เจอร์อยู่ในชิ้นเดียว”

Cou Cou “ผมชอบไก่ทอดวาฟเฟิล ซึ่งวาฟเฟิลของเราจะเป็นสูตรเบลเยี่ยม จะกรอบๆ หน่อยไม่ได้ออกไปทางนุ่มๆ”

Binsho “ชอบปลาคิงกิย่าง ซึ่งเป็นการย่างแบบดั้งเดิมเลยครับ”

Kiwamiya “เรามีเมนูไม่เยอะอยู่แล้ว แต่เราก็ชอบแฮมเบิร์กของที่นี่ เพราะเค้ามีรสชาติไม่เหมือนแฮมเบิร์กที่อื่น มีการปรุงมาข้างใน ในรสชาติในตัวมันเอง และกลิ่นเนื้อจะหอมมากครับ”